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In Approfondimenti, La Grande differenza
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Il ruolo del leader è costruire relazioni e guidare il gruppo. Per adempiervi servono capacità strettamente umane, come ascolto ed empatia.

Questa ossessione per la leadership… non è neutrale. […] Questa idea del leader eroico che arriva su un cavallo bianco per salvare la situazione […] penso che stia uccidendo le aziende”. Il virgolettato è un estrat- to di un discorso più ampio dell’accademico e teorico canadese Henry Mintzberg. Una citazione forse un po’ tranchant, ma che tocca un punto molto delicato della narrazione che negli ultimi anni si fa sul tema.

L’interesse per la leadership è cresciuto esponenzialmente e si è allargato a contesti molto eterogenei; si è trasformato in un trending topic della discussione sul lavoro; è stato approfondito da più punti di vista: scientifico, sociologico, antropologico, economico e storico. La sua notorietà può essere in parte ricondotta all’evoluzione che ha attraversato il concetto: “leader” è diventato a tutti gli effetti un termine-ombrello sotto il quale si affastellano diverse figure manageriali che operano in ambiti molto differenti, ma che rivendicano tutte lo stesso diritto al titolo. La convergenza di tanti ruoli che fanno della leadership la propria cifra stilistica, da sola, però non riuscirebbe a giustificare l’inflazione del tema.

Negli ultimi anni la comunicazione, attraverso consulenze, podcast, pubblicazioni o strategie di personal branding, ha fatto di questo tema un pillar narrativo irrinunciabile. Di fatto, l’attenzione verso di esso è il risultato di una ‘democratizzazione del ruolo del leader’: una sorta di declinazione aziendale del concetto di sogno americano. Dal boom economico in poi, un bacino sempre più ampio ha potuto ambire a ricoprire ruoli api- cali e l’interesse a farlo in modo consapevole ha contribuito a far fiorire gli studi, gli approfondi- menti, le argomentazioni.

In questo scenario, ogni aspirante leader ha interesse di agire la leadership nel segno del con- senso, ricalcando le orme di chi ha dato l’esempio; nel modo che garantisce un comando duraturo e autorevole, e il benessere dei suoi seguaci, senza dover rinunciare all’uno o all’altro elemento. Sarebbe, quindi, riduttivo, forse perfino ingenero- so, parlare della fortuna del concetto riducendolo alla stregua di una moda. Peraltro, non ci sono ele- menti sintomatici che anticipano l’eclissi della lea- dership all’alba di una buzzword più di tendenza.

Il rischio, però, è che l’iper narrazione finisca per spostare il focus dal core del concetto e restare sulla superficie o concentrarsi sulle nuove declinazioni, come sta accadendo con la leadership gentile o paziente, mancando di incasellarle in quadro più ampio.

Una dinamica simile l’abbiamo vista accadere, per esempio, con la sfida della sostenibilità: il rischio è che si trasformi da responsabilità socia- le a green washing, a seconda delle intenzioni e della narrazione.

Analogamente, prima di chiedersi come essere guide gentili, pazienti, autoritarie o pragmatiche, vale la pena chiarire il legame che l’es- sere leader ha con l’essere umano nella sua completezza. Perché il core del concetto di leadership ha strettamente a che fare con l’umanità.

Un’eredità storica

Quest’ultimo aspetto è visto come soluzione e panacea di tutti i mali. Tale interpretazione rischia forse di apparire un po’ provocatoria, ma conserva tutta la sua esattezza avendo a che fare in modo così intimo con la storia umana e con le sue relazioni. Ha anche il grande merito di far generare una domanda più profonda: perché e come siamo arrivati a ergere la leadership come risposta a tutti i problemi interpersonali, lavorativi e transgenerazionali?

La storia registrata ci tramanda la necessità dei popoli di essere guidati e ispirati, nonché il loro ‘bisogno’ – o il proprio destino – di delegare la propria volontà a rappresentanti autorevoli. Al netto di tutto il pensiero contemporaneo e delle varie riflessioni su chi possa incarnare un ruolo di guida, nella nostra percezione attuale si conserva ancora il seme delle prime forme di quest’attività che si sono tramandate per restare e che avevano a che fare con tre parole chiave, autorità, potere e influenza, e con le loro relazioni.

Per autorità s’intende una legittimazione più o meno formale all’esercizio del potere; è il diritto concesso a una persona per raggiungere obiettivi specifici. Rappresenta la facoltà di prendere decisioni, impartire ordini e ottenere obbedienza da chi ha abdicato a questo privilegio. Se nella storia, ha persino avuto carattere divino, oggi – a eccezione di qualche contesto – non crediamo più alla discendenza o all’investitura sacra, ma è chiaro che quello dell’autorità sia un fattore ancora presente: il CEO o il Vicepresidente di una realtà aziendale sono tutti portatori di autorità.

Il potere è il diritto di controllare le azioni e le prestazioni altrui attraverso l’autorità o con altri mezzi. Può anche essere definito come la capacità di una persona o di un gruppo di influenzare solo potenzialmente le convinzioni degli altri. Per una ragione o per un’altra, chiunque – un singolo o un’organizzazione – ha bisogno di persuadere altre persone ad agire. C’è chi deve convincere a una decisione d’acquisto, chi al consenso elettorale. C’è chi vorrebbe indurre le persone che gli stanno intorno a lavorare di più o meglio o, semplicemente, ad attenersi alle regole.

Influenza è il terzo elemento ereditato e si distingue dal potere perché rappresenta l’effetti- va capacità di condizionare il comportamento degli altri. In termini aristotelici è potenza, atto. Dei tre elementi ereditati, è l’influenza ad avere un’attinenza concreta con la leadership contem- poranea: la vera sfida delle figure apicali di oggi non è convincere le persone nella loro singolari- tà, ma influire sulle opinioni di un gruppo. In un contesto lavorativo profondamente cambiato rispetto a quello di pochi anni fa, dove la forza lavoro più che chiedersi se sia all’altezza delle aspettative dei capi, si domanda se lo sia relativa- mente ai propri desideri di vita, i singoli devono investire nella costruzione di relazioni attraverso l’abilità di interagire con le opinioni di una pluralità. La leadership oggi si configura più come una straordinaria capacità di relazionarsi, fatta di ascolto ed empatia con gli altri e, decisamente, sempre meno come controllo ed esercizio del potere.

Questo presuppone una rivoluzione copernicana nel pensare al concetto di capo in termini contemporanei, perché scardina e sposta il focus dall’assunto che le persone dovrebbero aprioristicamente seguire la linea dettata al perché dovrebbero farlo e fino a che punto.

È, dunque, un lavoro relazionale che è chiamato a intraprendere un leader che vuole fare la grande differenza, che muove dallo sviluppo di alcune competenze, solo in apparenza riguardanti intimamente questa figura, risultato di un dialogo con tutte le altre parti.

Capacità di immaginare

L’immaginazione che serve al leader e alle organizzazioni non riguarda tanto o solamente la meta da raggiungere, ma contempla la creazione di strade nuove, concrete e soprattutto realmente percorribili per chiunque faccia parte del suo disegno progettuale.

Le capacità immaginifiche di una guida non devono essere ancorate esclusivamente alle sue visioni prospettiche sul futuro: il tempo in cui l’immaginazione deve muoversi è anche il presente. La quotidianità di un leader è fatta certamente di proiezioni e slanci di medio-lungo termine, ma anche di elementi concreti come dati, risultati, tensioni quotidiane e scambio costante con le persone che fanno parte della sua organizzazione e che non possono non avere un peso nella costruzione delle strategie future.

Citare l’immaginazione in termini di leadership ha un’implicazione anche su un altro fronte. Prendendo in prestito un’intuizione di Robert Iger, storico CEO di Walt Disney, un buon leader può fare molto per le persone “semplicemente eliminando dalla loro vita quotidiana il compito di indovinare quello che stanno facendo”. E questa riflessione è ancora più calzante quando ha a che fare con un altro concetto molto inflazionato negli ambienti aziendali: quello di priorità. “Se un leader non riesce a comunicare chiaramente le sue priorità, quelli che gli stanno intorno non sapranno quali dovranno essere le loro. Si sprecheranno tempo, energie e capitale e non sapendo su cosa concentrarsi le persone soffriranno di inutile ansia, cadendo preda della frustrazione e diventando inefficienti, con un conseguente crollo del morale”.

Possiamo, dunque, intendere le doti di immaginazione di un leader in modo forse molto meno romanzato di quello a cui vengono associate. Ma senz’altro più pratico, autentico ed efficace per agire in modo illuminato, ancorando il suo pensiero alle evidenze e alla relazione, fornendo indicazioni puntuali per evitare ai suoi seguaci pindarismi time consuming.

Avere coraggio (anche di fallire)

“Coraggio” è uno di quei termini perfettamente inseriti negli ambienti aziendali e che, anche intuitivamente, tutti attribuiscono come di diritto a un leader. In altre parole, per guidare gli altri servirebbe questa capacità. Tale visione trasmette, però, solo parzialmente la complessità del tema. Oltretutto, l’idea di coraggio inteso come invulnerabilità, temerarietà e forza si lega a una società molto diversa da quella attuale. Se da una parte tutti concordano su questo aspetto come dote tipica e necessaria di un leader, d’altra parte essa si lega spesso ai concetti di autorità e potere, più vicini a una leadership d’altri tempi. Dall’idea di coraggio come dote quasi soprannaturale, come spartiacque che separa la guida dalla massa, oggi abbiamo preso inevitabilmente le distanze, affiancandola alla dimensione decisamente più umana del concetto.

La sfumatura della vulnerabilità è racchiusa nella stessa etimologia del termine. È, infatti, una parola latina: coratĭcum o anche cor habeo, un aggettivo che deriva dalla parola composta cŏr, cŏrdis, “cuore”, e dal verbo habere, “avere”, cioè avere cuore. Brené Brown, docente e autrice che da anni indaga la vulnerabilità, nel 2014 con- dusse un esperimento sociologico in un reparto delle forze speciali dell’esercito; chiese a plotoni di uomini preparati alla guerra se avessero mai assistito o intrapreso un atto coraggioso che non richiedesse vulnerabilità. Nessuno dei soldati riuscì a indicare un singolo episodio.

Il coraggio è una virtù umana, spesso sovrapposta al concetto di fortitudo o fortezza, ma in realtà ha meno a che fare con la spavalderia di quello che sembri. Al contrario, soprattutto in contesti aziendali, permette a chi ne è dotato di non turbarsi di fronte ai pericoli, di affrontarli con serenità; di non abbattersi per dolori fisici o morali e, più in generale, di affrontare a viso aperto l’incertezza. Tempo fa Bill George, imprenditore e docente alla Harvard Business School, scrisse che “i leader coraggiosi guidano attraverso i princìpi – il loro vero Nord – che sanno indirizzarli quando la pressione aumenta. Non evitano le azioni audaci perché temono il fallimento. Non hanno bisogno di adulazione esterna né si tirano indietro per affrontare le critiche”.

Coraggio significa, in definitiva, abbracciare sfide difficili, ma giuste, anche se con un’alta probabilità di incontrare resistenza; è accogliere il cambiamento, sebbene venga vissuto ancora con un sentimento oppositivo; è fallire ed essere capaci di ammetterlo. Mike Krzyzewski, allenatore di basket della Duke University e autore del libro Leading with the heart, è riuscito a sintetizzare il legame che questo tema ha con quello del fallimento, in una frase iconica: “Quando un leader commette un errore e non lo ammette è visto come arrogante e inaffidabile. E inaffidabile è l’ultima cosa che un leader vuole essere”.

Dare ed essere l’esempio

Sembrerà un punto quasi connaturato alla definizione della parola “leader”, ma vale la pena non sottostimare il concetto che può avere un portato persino più ampio. Dare l’esempio è la riprova che ciò che è stato detto – con più o meno determinazione – sia intenzionale. È nello scollamento tra parole e azioni che si costruisce o si mina la credibilità di tale figura.

Le grandi guide capaci di dare l’esempio muovono le persone facendo il primo passo, mettendo e mostrando la posta in gioco e assumendosi perfino il rischio di violare le regole quando rappresentano una valida alternativa percorribile. In qualsiasi campo e in qualsiasi tempo, dare l’esempio ha avuto a che fare anche con il disattendere regole prestabilite per non lasciare nulla di intentato quando diventa strettamente necessario.

Non accordiamo fiducia a un leader solo perché dà il buon esempio rispettando le regole, ma anche perché sa quando è il caso di infrangerle; quando si muove verso territori inesplorati, facendo il primo passo senza la certezza di un esito positivo, ma con la contezza di aver valutato i possibili scenari attraverso il peso della propria esperienza.

Dare l’esempio non è il risultato di una scienza esatta, piuttosto è la somma di buone pratiche che possono essere considerate sfide con cui misurarsi ogni giorno.

Dimostrare che è possibile farlo: la leadership ha successo autentico non solo quando dice che è possibile mettere in pratica un’azione, ma quando si è capaci di mostrarlo al proprio team. In questo senso, l’esempio deve fungere da incentivo all’azione: se è stata compiuta da qualcun altro prima, è possibile replicarla.

Specialmente per i task con un profilo di rischio alto, sedersi e imporre ai propri dipendenti compiti di responsabilità, senza essere disposti ad assumersene una parte, crea un terreno scivoloso su cui sarà più complesso esercitare la propria leadership, coltivare sentimenti di appartenenza e fiducia. Se il leader è disposto a ‘compromettersi’, invece, nessuno penserà che non è un buon esempio.

Mostrare agli altri come essere la migliore versione di se stessi: i leader devono agire come modelli di ruolo; dalla salute fisica alla lealtà, dal modo in cui raggiungono l’ufficio a come si relazionano con tutto il team. Non si può chiedere il massimo impegno e di essere impeccabili, quando chi deve dare l’esempio è il primo a disattendere queste aspettative.

Ancora una metafora legata al mondo dello sport, foriero di tante riflessioni che hanno una profonda attinenza con questo tema, aiuta a cristallizzare il punto. Secondo Tony Dungy, primo allenatore nero a vincere il Super Bowl, “i campioni sono tali non perché fanno qualcosa di straordinario, ma perché fanno le cose ordinarie meglio di chiunque altro”.

Promettere solo ciò che può essere mantenuto: per affrontare questo punto, vale la pena citare un aneddoto della straordinaria storia di General Electric. È una storia che ha come protagonista Jack Welch, dal 2001 Presidente e CEO della multinazionale statunitense nel campo della tecnologia e dei servizi, il quale sapeva che per portare l’azienda a crescere, serviva intervenire e sovvertire lo status quo. E fu proprio quello che fece, dando alla propria realtà un nuovo modello di business, la cui visione era dare vita a un’organizzazione senza confini in cui ciascuno avrebbe potuto proporre la propria idea a prescindere dal proprio ruolo. Un modus operandi molto ambizioso, che richiedeva tempo e sforzi collettivi, ma che in prima battuta Welch era disposto a concedere e rispettare. Desiderava creare un team libero, in cambio della promessa di ascoltare le idee di chiunque: dall’ultimo arrivato in azienda, fino al Top management, ognuno era ascoltato, a prescindere da cosa avesse da proporre. In ottica migliorativa, le opinioni di tutti rappresentavano un humus per l’evoluzione dell’azienda, senza il quale avrebbe probabilmente virato verso soluzioni non condivise, quindi deboli. Non si trattava di semplici confessioni informali, ma di idee in circolo. E per il suo team non ci volle molto per capirlo.

Affrontare i conflitti

La quarta e ultima capacità per una leadership illuminata, che parte da un lavoro relazionale accurato per influenzare il contesto, ha a che fare con un elemento che, a un primo sguardo, è antitetico ai legami: i conflitti. Questi sono spesso apostrofati come portatori di caos (nella migliore delle ipotesi) e di guerra (nella peggiore). È per questo che nei contesti aziendali si tendono spesso a evitare con ogni mezzo a disposizione, cercando cure placebo che agiscono, in realtà, solo sulla superficie.

Esiste, però, un altro modo di intendere i conflitti come momento di crescita e ricerca dell’armonia. È una visione forse in controtendenza con l’immaginario comune, ma che consente alle organizzazioni non solo di affrontarli in profondità, ma di farlo anche con saggezza, pazienza e metodo. Il conflitto incoraggia, infatti, nuovi approcci e modi di riflettere, stimola e fa sorgere domande nuove che creano opportunità di ripensamento e altre occasioni di riorganizzazione.

I leader dovrebbero non solo imparare a gestire i conflitti, ma persino includerli tra i processi fondamentali per una sana vita aziendale. Presi dal verso giusto, modellano le relazioni: sono propedeutici al cambiamento inteso come prerequisito per rimanere sul mercato, molto di più di quanto non lo sia una pace rigida che costringe a una difesa ostinata dello status quo (si parla di questo nel libro Guerra o pace. Diversità e conflitto come punto di partenza per un destino comune nella vita e sul lavoro, ROI Edizioni, 2022). In questa lettura i conflitti rappresentano un elemento ordinario ed essenziale, piuttosto che episodi straordinari ed evitabili.

In un celebre articolo del 1965, “Developmental sequence in small groups”, lo psicologo Bruce Tuckman coniò una sequenza memorabile per inquadrare i conflitti che naturalmente tenderanno a manifestarsi in qualsiasi contesto di gruppo: forming, storming, norming e performing. Queste sono le quattro fasi che caratterizzano il processo di crescita (performing) di ogni team, incoraggiata anche dalla tensione del conflitto (storming). La fase della normalizzazione (norming) accompagna verso la maturità del team, che si lascia alle spalle le turbolenze e guarda a obiettivi comuni in una fase di assestamento (forming).

In questa dinamica olistica, il leader deve fare ciò che suggerisce Daniele Novara, pedagogista e autore: “Sostare nel conflitto”. Non deve lavorare fingendosi all’interno di un con- testo di finta armonia, ma accorgersi dei problemi – latenti o espliciti – che rischiano di intaccare una volta per tutte il benessere aziendale e affrontarli insieme al suo team.

Ritornare all’umanità

È evidente che la leadership riguardi le perso- ne e le relazioni, ma è altrettanto vero che molto del successo o del buon funzionamento di un’organizzazione ha a che fare con le capacità umane del leader che danno forma a relazioni equilibrate, non basate su dinamiche di potere. Ci sono centinaia di definizioni brillanti di questo tema, ma una che mantiene nel tempo l’efficacia di far riflettere è quella pro- posta da Suze Wilson nel suo libro Thinking differently about leadership: a critical history of leadership studies (2016). Wilson coglie nel segno quando commenta la leadership come un’invenzione sociale e, come tale, destinata a una continua reinvenzione.

Eppure, forse in uno slancio ottimistico, quella umana è una forma che è fatta per restare; le capacità elencate e la loro declinazione possono essere considerate valide sia nel contesto attuale sia in quelli che verranno perché hanno intrinsecamente a che fare con l’unica architettura possibile, capace di creare relazioni equilibrate: quella umanamente progettata.


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