Motivazione in azienda: agire come nello scenario peggiore per creare lo scenario migliore

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Steve Jobs diceva: "Il tuo lavoro riempirà gran parte della tua vita e l'unico modo per essere veramente soddisfatto è quello di fare ciò che credi sia un grande lavoro. E l'unico modo per fare un ottimo lavoro è amare quello che fai." Purtroppo, non funziona per 87 persone su 100.

Sul finire di quest’anno, il Guardian ha diffuso un video che raccontava le reazioni dei tecnici della Nasa alle operazioni di sbarco su Marte.  Non serviva alcun commento. Bastavano le immagini.

È un video di pochi minuti, tanto quanto basta per leggere negli occhi di quei dipendenti una perfetta adesione al proprio lavoro: coinvolgimento, passione, sentirsi pienamente parte del risultato. Il nirvana per un HR Manager, per un imprenditore. E direi il nirvana anche per chiunque svolga un mestiere.

Per la mia esperienza in azienda so che non sempre è così. Scene come quella della Nasa si possono vedere di frequente solo su un campo di calcio o di qualche altro sport: professionisti, ma anche dilettanti, che si dannano per non venire messi in panchina ( e dunque non faticare)  e che festeggiano spontaneamente con giubilo i successi, sono un mondo distante da quanto succede in ambito lavorativo non sportivo.

Questa riflessione è infatti figlia  di quanto mi disse un giorno un famoso allenatore, con cui ebbi la fortuna di tenere a quattro mani, una giornata formativa sulla leadership.

“Caro Sebastiano, la differenza tra me e te, quanto a motivare la gente, è che io devo lavorare con  persone che sgomitano per entrare in campo, tu invece hai gente che spesso se li lasci in panchina è più felice”.

Il punto è che sport e lavoro sono spesso due mondi concettualmente diversi. Per la maggior parte delle persone lo sport lo scegli, il lavoro che fai invece no. Certo ci sono eccezioni in ambedue i casi. Ma la norma è questa.

Per questo motivo, la stessa persona che magari corre una ultramaratona nel weekend, in ufficio ti risponde di andartela a prendere tu la risma di fogli per la fotocopiatrice che ha esaurito la carta. E la risma è dietro la porta.

Però anche in quello stanzino della Nasa, che non è uno stadio di football, qualcuno probabilmente avrebbe voluto fare il cantante o il giocatore di football.

Come si spiega la motivazione di questa gente?

Non è una questione di soldi

Non si può  liquidare la faccenda in termini di denaro. I soldi contano ma non sono l’unica variabile.

Tra i principali motivi per lasciare un lavoro la retribuzione insufficiente  incide per il 44%, seguita dai percorsi di carriera limitati (43%), %), l’ equilibrio tra lavoro e vita privata (28%) e dalla mancanza di riconoscimento (27%).

A leggere i numeri sembra chiaro sia innanzitutto una questione soggettiva, di come ti senti trattato, dalla uguaglianza percepita e dal significato che riesci a dare al lavoro.

Una bella ricerca di Payscale lo racconta in modo esplicativo: tra i lavori ritenuti più significativi, sono relativamente pochi quelli con un salario molto alto. Ad eccezione dei lavoratori nel campo medico (medici, chirurghi, ecc.), i lavori ritenuti più significativi presentano un salario medio, normale: militari, sacerdoti, insegnanti.

Le due categorie più insoddisfatte sono  quelle relative alla preparazione del cibo e delle vendite che non  vengono pagate poco rispetto ad altri lavori. Inoltre, vi sono casi di lavoro che potrebbero sembrare da favola e che invece vengono vissuti molto male da chi li svolge. Sempre Payscale ha redatto  la classifica dei “lavori che rendono il mondo un posto peggiore”.

Può sembrare un lavoro entusiasmante ma vedi le persone perdere i propri soldi. Forse per questo dealer e croupier sono vissuti come lavori che peggiorano il mondo.

Sono gli stessi lavoratori che definiscono il loro un lavoro un mestiere dannoso per la società. Immaginiamo quindi con che gioia lo svolgano, nonostante i buoni guadagni percepiti.

In questa originale classifica troviamo, prevedibilmente, i lavoratori di fast food (Median Pay: $ 16,700), ma anche i supervisori dei casinò (Median Pay: $ 50,900), i Merchandise Planning Manager con uno stipendio medio molto alto (Median Pay: $94,400), i marketer (Median Pay: $52,300), i fotografi pubblicitari (Median Pay: $45,200).

Sono dati che ricordano che i soldi contano ma la motivazione è una questione molto complessa. Romanticamente direi che avviene quando cuore e cervello si abbracciano e si danno ragione. Ma farli innamorare è un compito che ognuno deve fare da sé.

La motivazione è quando cervello e cuore si abbracciano e si danno ragione. Ma farli innamorare è un compito che ognuno deve fare da sé. Condividi il Tweet

Gli incentivi monetari a volte si trasformano in una subdola e pericolosa trappola. Ne ho parlato qualche mese fa con Leonardo Previ, Docente di Gestione delle Risorse Umane all’Università Cattolica del Sacro Cuore presentando il suo saggio “Zainocrazia”. Tra i ragionamenti esposti, uno mi è rimasto in mente: i premi legati agli obiettivi e la trappola dei premi legati agli obiettivi.

Dare premi individuali ai manager aziendali e ai collaboratori in relazione agli obiettivi, quelli che molti chiamano M.B.O., non serve quasi a nulla e distrugge più valore di quanto non ne crei.

Forse funzionano nel breve periodo ma perdono efficacia in ambienti complessi e interconnessi in cui l’obiettivo sia il portare a casa, assieme al profitto un ecosistema aziendale sano di lungo termine. In questi casi, il probabile risultato sarà quello di nutrire comportamenti miopi, limitati, ego-riferiti e non collaborativi se non addirittura nei casi più gravi non- etici.

Storico il caso Ford Pinto, un’auto che negli anni ’70, per un difetto di progettazione si incendiava in caso di tamponamento.

I manager Ford legati ad obiettivi ed incentivi non parlarono, pur sapendo, ed usarono una valutazione costi/benefici e preferirono consapevolmente di non richiamare le auto per modificarle, perché sarebbe stato più costoso che non pagare i danni per i danni a cose e persone. Ci furono 27 morti e un lungo iter giudiziario prima che venissero richiamate un milione e mezzo di vetture.

Un abisso della ragione e della morale. Causato da leve di ricompensa. Certo non sarà la normalità, ma non escluderei che parecchi dei danni ambientali e alle persone in ambito lavorativo derivino da storture comportamentali stimolate dall’avidità.

Infine, per concludere il discorso sui soldi, non possiamo non affrontare il capitolo “Millennials”.

Non sarà immediato lavorare assieme a queste nuove generazioni per chi è più anziano.

Loro sono in grado di vivere con poco e di preferire l’esperienza al prodotto fisico, l’emozione al consumo e al possesso. Sfiduciati e sospettosi di chi era già adulto al tempo dei crack Parmalat o degli scandali di tangentopoli.

  • Tra i millennial che hanno lavorato in 5-7 organizzazioni, il 34% non si è fidato del proprio manager diretto, il 31% ha dichiarato che le proprie organizzazioni non fissano obiettivi e il 48% ha dichiarato che la propria organizzazione pensava solo ai profitti (OC Tanner)
  • Il 19% dei Millennial afferma che la flessibilità è il loro più importante vantaggio sul posto di lavoro. Il 78% considera importante la qualità dell’ambiente di lavoro nella scelta del datore di lavoro. E il 42% prevede comunque di cambiare lavoro almeno ogni 3 anni. (Visix)

Simon Sinek, ha dato qualche spunto e consiglio per gestire l’impazienza e la dipendenza dalla tecnologia  di questa coorte di giovani entrata nel mondo del lavoro, li trovate nel suo famoso video qui sotto. Rimane però che a parte la morale che i più anziani fanno da sempre a chi viene dopo, e Sinek non sfugge alla tentazione, che a tratti diventa moralistica e tesa a carezzare dal verso del pelo le generazioni più anziane che hanno ancora il potere aziendale in mano, la vera sfida di chi ancora guida sarà quella di rendere il lavoro stimolante e non quella di cambiare la testa delle nuove generazioni. La loro testa, per quello che ho visto girando per le scuole e le università funziona già molto bene.

Il problema non sono i Millennial. È il sistema motivazionale e valoriale che con tutta probabilità non funziona più. Condividi il Tweet

Il costo della motivazione

I numeri parlano chiaro e non sono confortanti: secondo Deloitte e non solo, l’87% delle persone trova noioso il lavoro. 87 persone su 100 non sono impegnate, nell’accezione di engagement che tanto va di moda, con il proprio lavoro e con la propria azienda – il che spesso non sono la stessa cosa.

Un costo enorme che molti continuano a stimare intorno al 20% o 30% ma potrebbe essere molto più alto. Va ricordato infatti come, uomini e donne, sappiano tirare il meglio di sé quando sono allineate con un proprio personale scopo. Tornando al ragionamento sopra: quanto potrebbe rendere, se motivata, quella persona che corre una ultramaratona nel weekend?

  • Le aziende con bassi punteggi di coinvolgimento producono un reddito operativo del 32,7% inferiore rispetto alle aziende con dipendenti più impegnati. (Gallup)
  • Allo stesso modo, le aziende con una forza lavoro altamente impegnata sperimentano una crescita del 19,2% del reddito operativo su un periodo di 12 mesi. (Gallup)

Stiamo perdendo non solo quel 20 o 30% di margine del quale parlano le statistiche. Stiamo perdendo tutto il potenziale che, se opportunamente motivata, quella persona potrebbe esprimere. E stiamo perdendo l’effetto che potrebbe esprimere sulle altre persone e sul team.

  • Le aziende con dipendenti coinvolti aumentano i profitti fino a 3 volte più velocemente dei loro concorrenti. (Corporate Leadership Council)
  • I dipendenti molto impegnati hanno l’87% di probabilità in meno di lasciare l’organizzazione. (Corporate Leadership Council)

Così come stiamo perdendo l’impatto sul mercato e sui clienti che una persona motivata può o non può apportare. Secondo McLean & Company:

  • In presenza di coinvolgimento si sperimenta il doppio della fedeltà dei clienti. Viceversa, un dipendente non impegnato costa inversamente dello stesso risultato.

Se è vero che la (mancanza di) motivazione costa all’economia americana 350 miliardi di dollari l’anno, e se possiamo estendere questa cifra all’economia mondiale, non si tratta solo di quanto si sta facendo in meno ma soprattutto di quanto si potrebbe fare.

“Pensa te, a questi do una paga e un lavoro. E adesso devo pagare qualcuno come te per convincerli a farlo”.

Anche per il 2019 la priorità sono le persone

In un periodo di bilanci e di buoni propositi, se parliamo di di employee engagement è come se guardassimo le vetrine dei negozi del centro: vista una le hai viste tutte. Ricerche, articoli e interi dossier ribadiscono che anche il 2019 sarà l’anno in cui puntare sulle proprie persone sarà decisivo. Cos’altro?

Una riflessione interessante è invece quella apparsa di recente su Harvard Business Review. Qui ci si chiede se la motivazione sia qualcosa di personale, un carattere genetico, o sia più correlata ai fattori ambientali e lavorativi. La risposta è in un certo senso prevedibile: quasi il 50% della variabilità nell’impegno può essere previsto partendo dalla personalità delle persone. Il risultato viene fuori da uno studio, condotto su oltre 45.000 partecipanti provenienti da vari paesi.

In particolare, nello studio si sono emerse 4 tratti distintivi e ricorrenti: positività, proattività, coscienziosità e estroversione. In altre parole, lo studio sembrerebbe suggerire che assumere persone positive sia già una soluzione al problema della motivazione.

Tuttavia, come ben osservato dagli autori, il problema non è così semplice. Assumere le persone “giuste” risolve i problemi di coinvolgimento ma può rivelarsi dannoso nel medio e lungo periodo e in ottica di crescita. 

In altre parole, le persone naturalmente impegnate non evidenzierebbero i problemi di gestione e di leadership, che invece le persone non “naturalmente” motivate portano con più facilità a galla.

La mia visione è  invece che sia sempre meglio trovare persone auto-motivate sin dall’inizio. E che evidenziare i problemi sia un dovere dei sistemi di controllo gestionali.

Inoltre il mio mantra è : TENERE DISTINTI I PIANI DI RESPONSABILITÀ.

I capi dovrebbe agire come se avessero a che fare con persone non autonomamente motivate.
Le persone dovrebbero agire come se fosse inevitabile avere capi poco interessati o ambienti demotivanti.

Se una delle due parti inizia ad addossare la colpa all’altra e incrocia i piani di responsabilità la deresponsabilizzazione dilaga. Ognuno deve agire come nello scenario peggiore e questo crea lo scenario migliore.

Agire come nello scenario peggiore spesso crea lo scenario migliore. Condividi il Tweet

La vera sfida: dal perché al come

La triste comicità di chi si trova obbligato a partecipare a seminari motivazionali mi ha sempre fatto venire dei dubbi sulla sensatezza del mio mestiere, quando mancano i presupposti fondamentali.

Nulla è più inutile del fornire significato a chi non vuole un altro significato, anche ammesso che il nuovo significato sia buono per lui o per lei. Condividi il Tweet

Come stanno le persone in azienda? Sono efficaci? Si stanno annoiando o sono sotto stress? Se ne stanno andando i migliori? Rimangono quelli che non hanno voglia di fare? Il team sarà capace di affrontare i cambiamenti in programma?

Se è vero che la sfida, anche per il 2019, sarà quella di prendersi cura e fare stare bene le proprie persone, non è ancora chiaro il “come”. Le analisi del clima aziendale arrivano sempre in ritardo e non fanno che aumentare la lista statistica che ogni anno ci ritroviamo a commentare.

Come stanno le mie persone?

Una delle risposte ancora più diffuse è del tipo “I know it when I see it”, come disse Potter Stewart in una celebre sentenza statunitense, tanto apprezzata per la sincerità tanto per la mancanza di oggettività. Qualcosa traducibile con “Lo capisco a naso” se le mie persone sono impegnate.

Ma non sempre l’intuito del leader ci azzecca, e soprattutto può anche funzionare quando arrivi in ufficio e saluti la tua dozzina di dipendenti ma diventa impossibile quando la tua è un’organizzazione strutturata e numerosa.

Il rischio è quello di dimenticarsi in che anno viviamo e voler vincere una guerra moderna con le fionde. Le aziende sono oggi intrise di tecnologia e vivono di tecnologia, da anni è evidente che si possa fare di più e che si possa soprattutto utilizzare questa tecnologia non solo per monitorare ma per incidere sul benessere dell’organizzazione.

Monitorare per incidere e non per mancanza di fiducia – ne avevo parlato qualche tempo fa con M.R. Covey

D’altro canto, quando sento dire “non siamo ancora sicuri di questo ma utilizziamo un ottimo sistema di mail interno per tenere tutti aggiornati…” mi viene in mente il celebre aneddoto raccontato da Milton Friedman.

Perché non cucchiai?

“Durante gli anni ’60, l’economista premio Nobel Milton Friedman venne convocato come consulente per lo sviluppo da una nazione asiatica. Friedman fu portato presso un grande cantiere di lavori pubblici, dove fu sorpreso di vedere un gran numero di lavoratori che brandivano pale, ma pochissimi bulldozer, trattori e altri mezzi moderni. Quando chiese il motivo, il funzionario governativo in carica spiegò che il progetto era inteso come un “programma di posti di lavoro”. La risposta caustica di Friedman è ormai celebre: “Allora, perché non dargli cucchiai invece delle pale? “

Con le dovute proporzioni, la situazione mi sembra di questo tipo.

Perché come (e se) la tecnologia può darci una mano

L’elemento nuovo della storia è che possiamo fare conto sulla tecnologia per prendere decisioni intelligenti – per questo motivo a inizio anno ho accettato con entusiasmo la sfida di Beaconforce.  di cui sono diventato global ambassador.

Beaconforce è una startup di San Francisco che ha recentemente sviluppato un algoritmo per avere una idea adeguata e istantanea di come stanno le persone. Diventa quindi possibile per i manager responsabili sviluppare delle strategie che migliorino i settori meno performanti e carenti e ottenere un clima aziendale più rispondente alle esigenze di tutti coloro che ci lavorano.

Altro esempio, stavolta sì in ambito sportivo, mi pare possa venire dalla vittoria delle World Series dei Boston Red Sox.

Probabilmente pochi seguono il baseball americano ma per il nostro discorso è stimolante la gestione dei dati, della tecnologia, unita alla capacità manageriale di Alex Cora, il “coach”.

Ci ha scritto un bel pezzo sopra Josh Bernoff. La grande novità in questa storia è stata nel riuscire a mescolare i “freddi dati” con il talento, la scienza con l’arte; esattamente quanto dovrebbe avvenire oggi nelle organizzazioni. C’è anche un neologismo per definirlo, dal nome del Coach: “Coralytics”, quando il manager combina ciò che è meglio per il giocatore con le analisi dei dati.  Cervello e intuito.

In Coralytics, il manager e il suo staff utilizzano l’analisi, non solo per prendere decisioni, ma per fornire ai singoli giocatori le informazioni di cui hanno bisogno per massimizzare il proprio potenziale.

 Alex Cora ha ad esempio insistito nel fare giocate il battitore Jackie Bradley, Jr., durante la stagione, nonostante la sua bassa media in battuta. Cora e il suo staff hanno aiutato Bradley a fare aggiustamenti che hanno migliorato la sua media nella seconda metà della stagione, ed è diventato il “Major League Baseball Most Valuable Player”. Il più importante giocatore della Lega.

A detta degli esperti, la grande capacità di Cora è stata quella di sintetizzare tutte le informazioni provenienti dall’analisi e utilizzarle in modo utile a squadra e giocatori.

Allo stesso modo oggi abbiamo la possibilità di farci illuminare dai dati in tempo reale e così avere una panoramica istantanea delle nostre persone , prima che il problema si verifichi.

Tecnologia e umanità nel grande gioco della motivazione sono ancora la coppia che tiene banco. Condividi il Tweet

La Grande Differenza è tenere a mente che siamo esseri complessi, furbi ed amorevoli e le soluzioni devono essere complesse, furbe ed amorevoli.

Sebastiano Zanolli – Beaconforce Global Brand Ambassador

Gli "sfondi" de La Grande Differenza

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