A colloquio con Liane Davey, autrice di :”The good Fight”

Da qualche anno cerco di avere uno sguardo analitico sul mondo dei conflitti, così sfaccettato, pieno di variabili come solo le interazioni tra esseri umani sanno essere.

Quello che emerso dalla mia chiacchierata con Liane Davey, autrice del saggio The Good Fight e acuta osservatrice dei conflitti aziendali, è una prospettiva molto interessante, sana, che semina il giusto terreno per la più saggia alternativa allo scontro: collaborare. 

S: Quali sono i tre conflitti più comuni a nascere sul posto di lavoro?

L: Uno è il conflitto che nasce quando si decide quale linea d’azione perseguire o su quale luogo investire risorse. Si tratta di un conflitto sano e normale in un’organizzazione. Come membri di un team, abbiamo interessi contrastanti e prospettive diverse in base ai nostri ruoli e alle parti interessate che rappresentiamo.

In questo caso, ci sono alcuni fattori cruciali per risolvere il conflitto in modo costruttivo.

In primo luogo, è essenziale che a prendere una decisione definitiva sia solo una persona. In mancanza di questa figura spesso si cerca il consenso, che è inefficiente e talvolta impossibile da raggiungere.

Un altro aspetto fondamentale di un sano compromesso è che ciascuno capisca per cosa e per chi sta lottando, rispettando al tempo stesso ciò per cui i colleghi lottano. Questa empatia è alla base di un conflitto produttivo.

In terzo luogo, le riflessioni devono essere rispettose e incoraggiare le persone a mettere in discussione le idee degli altri senza invalidarle, metterle sul personale o scavare nelle loro posizioni.

Un altro conflitto comune sul posto di lavoro è l’attrito dovuto a stili o personalità diverse. Questo conflitto distruttivo e demoralizzante logora le persone senza apportare alcun valore all’azienda. Quando lavoro con un team, utilizzo una valutazione della personalità per aiutare le persone a diventare più consapevoli di sé, e per imparare a capire e a valorizzare chi vede il mondo in modo diverso e che, quindi, dev’essere seguito in modo diverso per raggiungere il successo.

Una volta acquisito il linguaggio per descrivere le loro differenze, all’interno dei team molti membri riescono a equipaggiarsi meglio per difendere se stessi e far sì che il manger e i colleghi riservino loro un trattamento migliore.

Vale la pena menzionare anche un tipo di conflitto che non è sempre evidente, ma è molto costoso: il conflitto passivo-aggressivo. Il conflitto passivo-aggressivo si verifica quando ci sono lamentele di fondo tra i colleghi che non vengono affrontate direttamente.

La frustrazione si manifesta con pettegolezzi, sarcasmo e perfino con l’indebolimento del lavoro altrui. Si tratta di una forma di conflitto incredibilmente malsana, perché nessuno sa cosa sta succedendo o di chi si può fidare. Per affrontare il problema dell’aggressività passiva è necessario lavorare da due punti di vista diversi. In primo luogo, bisogna rendere il lavoro più sicuro e confortevole, e sollevare direttamente le preoccupazioni, anziché lasciarle sussurrare nell’ombra. L’altra cosa da fare è rendere meno comodo lamentarsi dietro le quinte. I membri del team devono rifiutarsi di essere il terreno di scarico per i pettegolezzi e incoraggiarsi a vicenda a sollevare i problemi in un luogo aperto dove possano essere affrontati.

S: Quali consigli avresti per affrontare in modo virtuoso i conflitti?

L: Il mio primo consiglio è di aiutare tutti a capire che molte forme di conflitto sono normali, sane e necessarie nelle organizzazioni. I nostri ruoli esistono per sostenere posizioni e istanze diverse, e abbiamo bisogno della competizione per aiutarci a lavorare attraverso queste forze opposte e trovare la risposta ottimale per l’organizzazione.

Questo è importante perché abbiamo molti pregiudizi e percezioni errate che spesso causano micro-conflitti, che rappresentano un problema tanto quanto un conflitto eccessivo.

L’altro consiglio è lavorare sullo sviluppo delle competenze e migliorare significativamente l’ascolto. Se impariamo ad ascoltarci reciprocamente, soprattutto leggendo tra le righe per capire quali sono i valori e le convinzioni degli altri, avremo meno scontri improduttivi e ne usciremo più velocemente.

Il conflitto deve diventare meno un evento e più un’abitudine. Ogni riunione dovrebbe essere un luogo per una sana tensione e un dibattito.

S: Quali sono le strategia più efficaci per gestire i conflitti?

Nel mio libro, The Good Fight, ho incluso sei strategie chiamate “Strategie di conflitto per persone gentili”.

Una di queste strategie si chiama “Due verità”. Questa strategia consiste nel riconoscere che una persona non deve avere torto perché l’altra abbia ragione. Per utilizzare questo sistema, concentratevi sulla comprensione delle motivazioni della posizione del vostro collega prima di sostenere la vostra. Una volta fatte le domande necessarie per capire le motivazioni, dichiarate la loro “verità” e confermate di averla capita bene.

Poi potete condividere la vostra verità e spiegare perché siete arrivati a una posizione diversa. A quel punto potete trovare un modo per risolvere entrambe le verità.

Questo processo dà l’impressione di risolvere i problemi, piuttosto che litigare.

Ringrazio la Professoressa Liane Davey per la disponibilità e gentilezza.

Autrice dei bestseller del New York Times : You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done, Liane ha lavorato con una varietà di aziende rinomate tra cui Amazon, Walmart, TD Bank, RBC, Bayer, KPMG, Aviva, Maple Leaf Foods e SONY Interactive Entertainment. Il suo ultimo libro, The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track, condivide esempi del mondo reale e strumenti pratici che qualsiasi squadra può utilizzare per gestire anche i conflitti più controversi come alleati anziché avversari. Liane ha conseguito un dottorato di ricerca in Psicologia organizzativa presso l’Università di Waterloo e fa parte del Consiglio dei governatori della Psychology Foundation of Canada.